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La percepción y la discrepancia: La puerta de entrada a toda negociación

José Luis Velasco | 1 marzo, 2021

Captar la atención de una persona que está interesada en desarrollar sus competencias y habilidades para la negociación, resulta relativamente sencillo si hacemos referencia a las estrategias, las tácticas y las herramientas que pueden utilizarse para aumentar sus posibilidades de éxito. Sin embargo, para lograr convertirse en un excelente negociador es imprescindible aprender también a “dar cera, pulir cera”. Es decir, existen otros elementos de la negociación, de la interacción humana, que son menos espectaculares, pero sobre los que tenemos que tener un profundo conocimiento si realmente queremos dominar este escurridizo arte. Y un ejemplo de ello son las dos primeras fases de nuestro modelo de negociación: la percepción y la discrepancia. 

Fase 1 de la negociación: La percepción

La fase de percepción es, sin duda alguna, la más importante de toda negociación. Aunque por motivos didácticos representamos y dividimos las diferentes fases de forma lineal y progresiva, realmente nos encontramos ante un entramado sistémico de múltiples conexiones, en el que los avances, los retrocesos, los cambios de sentido e incluso de dirección no sólo pueden ser habituales, sino que en muchos casos son imprescindibles para que la negociación transcurra por el camino adecuado. Es por ello, que la percepción es determinante durante toda la negociación. Si hiciéramos un símil entre la negociación y un edificio, la fase de percepción no sólo estaría representada por los cimientos, sino también por la estructura portante (pilares y vigas).

La percepción y la discrepancia en la negociación

Debemos tener siempre presente que el resultado de una negociación vendrá determinado por: el valor que cada una de las partes den al acuerdo, a las consecuencias del posible conflicto –en caso de no aceptarse la oferta propuesta–, y a la ruptura. Por lo que, si queremos poder predecir o dirigir el comportamiento de nuestro interlocutor a la vez que salvaguardamos nuestros intereses, es necesario que seamos capaces de inferir cuál es el valor mínimo aceptable y cuáles los costes del conflicto asumibles tanto por aquél como por nosotros mismos. Como consecuencia de ello, durante la fase de percepción (tanto en su momento inicial como durante el desarrollo de la negociación) al menos debemos ser capaces de:

  • Identificar y analizar a los diferentes actores, directos e indirectos, que participan y su implicación en las diferentes decisiones.
  • Determinar el punto de partida y el destino asumible por los negociadores. Respecto a nosotros mismos debemos tener un gran autoconocimiento de dónde estamos y a dónde queremos llegar, siéndonos de gran utilidad herramientas para el establecimiento o análisis de objetivos, como puede ser el conocido análisis S.M.A.R.T. Y, en lo relacionado a la otra parte, nos puede ser de gran ayuda el uso adecuado de la empatía cognitiva y de la empatía emocional. 
  • Establecer el valor del acuerdo y del conflicto para cada una de las partes, así como su percepción de la ganancia y de la pérdida (coste efectivo del conflicto y riesgos asumibles).

Como habrás deducido de lo enunciado anteriormente, esta fase está directamente relacionada con la obtención y la gestión de la información que tenemos de los implicados en el proceso negociador, incluidos nosotros mismos. Sin embargo, debemos tener presente que la información es siempre incompleta y/o imperfecta, ya sea la que recibimos o la que emitimos. Lo que implica que tanto la estrategia, como las tácticas y las herramientas que utilicemos deben ser lo suficientemente flexibles como para poder adaptarse a las continuas “actualizaciones” que se produzcan. 

Si profundizamos un poco más en este aspecto, donde la incertidumbre está siempre presente, no debemos obsesionarnos con tener la mayor cantidad de información posible, sino por lograr aquella información mínima imprescindible para poder tomar decisiones funcionales. Un ejemplo de esta información mínima imprescindible es poder identificar cuál es el MNS (Minimum Necessary Share), el punto de resistencia para ceder en las concesiones, propio y ajeno, pues a partir de este punto se prefiere la ruptura de la negociación a seguir cediendo. Una forma de identificarlo es mediante la comunicación verbal, no verbal y paraverbal de nuestro oponente, pues según nos vayamos acercando a su MNS sus concesiones serán mucho menores y su comportamiento será más “agresivo” (sin que ello implique obligatoriamente actuaciones inadecuadas o irrespetuosas).  

Fase 2 de la negociación: La discrepancia

La discrepancia es el embrión de toda negociación, pues resulta imposible negociar entre dos o más personas que estén de acuerdo en todo. Dicho de otra forma, allí donde hay discrepancia habrá negociación o, sin discrepancia no existe la negociación. Puede resultar de gran utilidad entender éstas, no sólo como un desajuste entre los objetivos de cada una de las partes, sino como consecuencia de:

  • Lo que el otro transmite, cómo lo hace y cómo lo interpretamos.
  • Lo que trasmitimos nosotros, cómo lo hacemos y cómo el otro lo interpreta.
  • La intención consciente y estratégica de crearlas.

Un buen negociador nunca afrontará una discrepancia como un inconveniente en el camino hacia el acuerdo, sino como un punto de apoyo para lograrlo. Por lo que es imprescindible que tengamos la capacidad de poder analizarlas y entender el motivo de su aparición. Resulta de gran utilidad, para su correcta gestión, saber si la discrepancia es:

  • Elegida. Este tipo de discrepancias es diseñada conscientemente por el negociador, por lo que su creación es racional y tiene una finalidad premeditada y concreta. La manera de afrontar estas discrepancias es por medio de hechos y datos específicos que refuercen nuestra posición, o al menos, disuelvan la idoneidad de aquéllas.
  • Padecida. En esta clase de discrepancias se incluyen aquellas que el negociador se ve impelido a poner debido al entorno en el que se desenvuelve. Lo que implica que no las elige de forma estratégica sino que se ve “obligado” a plantearlas. En esta ocasión la forma más efectiva de gestionarlas es mediante la influencia, ayudando al otro a contemplar la situación desde un punto de vista diferente, ya sea empleando argumentos o recursos, que le permita entender lo disfuncional de las discrepancias que ha expuesto.  
  • Espontánea. En este grupo se incluyen aquellas discrepancias que se manifiestan de manera casi automática, sin reflexión previa, determinadas por la intuición y los instintos de la propia persona. De tal manera, que una vez manifestada, el negociador se encuentra atrapado por sus propias palabras debido a la trampa de la coherencia. Por último, este tipo de discrepancias han de gestionarse desde la persuasión, para lo que tendremos que utilizar una tecnología de la comunicación centrada en los resortes que el cerebro reptiliano pone a nuestra disposición. Pero esto lo veremos en otro momento. 

¿Quieres conocer más aspectos importantes de la negociación? Te esperamos en el próximo capítulo de las fases de la negociación.


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